Ο άνθρωπος που νίκησε το "βαθύ κράτος" του ΟΤΕ

Από τον Σωτήρη Δανέζη-Φωτογραφίες Γιάννης Κόντος

Σε ηλικία 32 ετών έγινε marketing director της Philip Morris στην Ελλάδα, το 1998 εµπορικός διευθυντής στη Vodafone, το 2007 πήρε τη θέση του CEO της COSMOTE. Από το 2010 συµµετέχει στη Microsoft CEO Summit, µε την ελίτ των CEOs από 27 χώρες. Όταν βρέθηκε στην καρέκλα του διευθύνοντος συµβούλου του ΟΤΕ, βρήκε απέναντί του τις παθογένειες του ελληνικού Δηµοσίου κι ένα βουνό από χρέη.

Ο Μιχάλης Τσαµάζ, άλλοτε µε συγκρούσεις κι άλλοτε µε συµβιβασµούς, κατάφερε με σκληρή δουλειά και πίστη στην επιτυχία, να οδηγήσει την οµάδα του δια πυρός και σιδήρου και να κερδίσει µια φαινοµενικά χαµένη µάχη, µετατρέποντας τον ΟΤΕ από Δηµόσιο σε µια από τις κορυφαίες εταιρείες τηλεπικοινωνιών στην Ευρώπη.

Τρία χρόνια μετά διηγείται την προσωπική του διαδρομή -από την Καισαριανή, όπου γεννήθηκε, ως τον 13^ο όροφο του μεγάρου στο Μαρούσι- περιγράφει τις «μάχες» που κέρδισε στον ΟΤΕ, τα ανοιχτά μέτωπα με τον ανταγωνισμό και την ΕΕΤΤ και εμφανίζεται αισιόδοξος για το μέλλον της εταιρείας-ηγέτη των ελληνικών τηλεπικοινωνιών.

Όταν ανέλαβα διευθύνων σύμβουλος βρήκα μπροστά μου 5 δισ. ευρώ σε δάνεια!  Ο μετασχηματισμός του ΟΤΕ, που είχε ξεκινήσει από τον Παναγή Βουρλούμη, έπρεπε να προχωρήσει πιο γρήγορα. Τότε ξεκινούσε η κρίση και φαινόταν πως σύντομα θα κλείσουν οι στρόφιγγες της τραπεζικής αγοράς, με αποτέλεσμα ο ΟΤΕ να έχει πρόβλημα αναχρηματοδότησης των δανείων του.

Επίσης βρήκα έναν ΟΤΕ με έναν πολύ εχθρικό ρυθμιστή ενώ οι πωλήσεις του όσον αφορά τα ευρυζωνικά και τη σταθερή τηλεφωνία ήταν αρνητικές. Κάθε μήνα μπαίναμε μέσα… Και οι πωλήσεις ήταν αρνητικές λόγω και της πολιτικής του ρυθμιστή (Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων – ΕΕΤΤ).  Ο ρυθμιστής έλεγε: «εσείς έχετε υψηλό κόστος λειτουργίας άρα είμαι αναγκασμένος να σας επιβάλλω υψηλές τιμές λιανικής».  Ναι, είχαμε υψηλό κόστος λειτουργίας εξαιτίας του υπεράριθμου προσωπικού, το οποίο όμως προερχόταν από το παρελθόν και την πρώην κρατική εταιρεία. Τον ρυθμιστή βέβαια δεν τον ενδιέφερε αυτό.

Έπρεπε να αλλάξουμε τον τρόπο επικοινωνίας και δουλειάς του ΟΤΕ, ώστε να γίνουμε πιο αποτελεσματικοί, να βελτιωθεί το service των πελατών, να βγάλουμε νέα προϊόντα, στη δύσκολη περίοδο για την οικονομία, και να αναχρηματοδοτήσουμε τα δάνειά μας. Έπρεπε να πάρουμε δύσκολες αποφάσεις.

Μια από τις δυσκολότερες ήταν η μείωση προσωπικού. Προσπάθησα με τους συνεργάτες μου να κάνουμε τη μείωση σεβόμενοι, πάνω απ’ όλα, τους ανθρώπους που έχουν δουλέψει και προσφέρει όλα αυτά τα χρόνια. Πιστεύω πως το καταφέραμε. Δώσαμε ένα πακέτο παροχών που εξασφάλιζε αυτούς τους ανθρώπους για τα επόμενα χρόνια μέχρι να βγουν στη σύνταξη. Χωρίς να επιβαρυνθεί το ελληνικό Δημόσιο ούτε ένα ευρώ.

«Η τραπεζική αγορά ήταν κλειστή, θα αφήναμε την εταιρεία να χρεοκοπήσει;»Τα 5 δισ. ευρώ καθαρού δανεισμού, έπρεπε να μειωθούν. Ήμασταν αναγκασμένοι να προχωρήσουμε στη ρευστοποίηση κάποιων περιουσιακών στοιχείων, που μακροπρόθεσμα δεν θα μας έδιναν παραπάνω αξία.

Έπρεπε να διασφαλίσουμε ότι ο ΟΤΕ και η COSMOTE θα περάσουν από την κρίση με όσο το δυνατόν πιο ασφαλή τρόπο. Τη στιγμή που η τραπεζική αγορά ήταν κλειστή θα αφήναμε την εταιρεία να χρεοκοπήσει;

Ξεκινήσαμε λοιπόν με τη Σερβία (Telecom Serbia), στην οποία ο ΟΤΕ είχε το 20% χωρίς να έχει τη διοίκηση. Αυτό που βλέπαμε είναι ότι η αγορά της Σερβίας θα συμπιεζόταν και τα μερίσματα που παίρναμε θα μειώνονταν. Η Σερβική κυβέρνηση ήθελε τότε, να πουλήσει το δικό της μερίδιο στον ΟΤΕ, αλλά τα ποσά που ζητούσε ήταν παράλογα υψηλά. Τελικά πουλήσαμε το δικό μας μερίδιο 20% στην καλύτερη τιμή (380 εκατ. ευρώ).

Διαβάστε: Δάνειο ύψους 225 εκατ. ευρώ σύναψε ο Όμιλος ΟΤΕ

Η δεύτερη απόφαση είχε να κάνει με το δορυφόρο Hellas Sat, του οποίου ο χρόνος ζωής έληγε το 2018.  Θα έπρεπε τότε να αποφασίσουμε να επενδύσουμε 250–300 εκατομμύρια ευρώ. Με τις τράπεζες κλειστές, αυτό το ποσό δεν το είχαμε κι αν το είχαμε θα το χρησιμοποιούσαμε για να μειώσουμε το δανεισμό της εταιρείας ή θα το επενδύαμε σε οπτικές ίνες.  Πουλήσαμε το δορυφόρο, καθώς είχε περιορισμένο χρόνο ζωής, αλλά παράλληλα  διασφαλίσαμε και τα κυριαρχικά δικαιώματα της χώρας.

Το εθνικό στρατηγικό asset παραμένει σε ελληνικά χέρια γιατί το περιουσιακό στοιχείο της χώρας δεν είναι το μηχάνημα, αλλά η θέση.  Αν σε δύο χρόνια, που θα έπεφτε ο δορυφόρος, δεν είχαμε άλλον η Ελλάδα θα έχανε το δικαίωμα εκμετάλλευσης της θέσης.  Εξασφαλίσαμε λοιπόν ότι θα πάει άλλος δορυφόρος, που θα έχει 10 – 15 χρόνια ζωής, σε μια θέση την οποία επινοικιάζει από την Ελληνική κυβέρνηση.  Εξάλλου, με βάση τη σύμβαση, το κέντρο ελέγχου, σε όποιον κι αν ανήκει, είναι στην Ελλάδα. Κι είναι υποχρεωτικό να παραμείνει στην Ελλάδα.

Για την Βουλγαρία, αν αποφασίζαμε να παραμείνουμε θα έπρεπε να επενδύσουμε 150 – 200 εκατ. ευρώ σε δίκτυα σταθερής τηλεφωνίας, γιατί είχαμε παρουσία μόνο στην κινητή (οι GloBul και Germanos Telecom Bulgaria πουλήθηκαν στη Νορβηγική Telenor για 717 εκατομμύρια ευρώ).

«Ο ΟΤΕ θα μπορούσε να είναι πιο φθηνός, αλλά δεν του το επιτρέπει ο ρυθμιστής»Ο ρυθμιστής υποτίθεται ότι υπάρχει σε μια αγορά για να εξασφαλίσει ότι είναι ανταγωνιστική, ότι αναπτύσσεται, για να εξασφαλίσει ότι γίνονται επενδύσεις στη χώρα.  Δυστυχώς στην Ελλάδα ο ρυθμιστής έχει περιοριστεί στο να προστατεύει τους ανταγωνιστές του ΟΤΕ, χωρίς να εξασφαλίζει ότι κάνουν επενδύσεις και βέβαια δημιουργώντας μεγάλο πρόβλημα στη δική μας πορεία.  Μας επιβάλει να έχουμε χαμηλές τιμές χονδρικής γιατί αγοράζουν από τον ΟΤΕ οι εναλλακτικοί πάροχοι και παράλληλα μας επιβάλλει να έχουμε υψηλές τιμές λιανικής για τους καταναλωτές ώστε να μπορούν οι εναλλακτικοί πάροχοι να έχουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους.

Ο ΟΤΕ θα μπορούσε να είναι πιο φθηνός, αλλά δεν του το επιτρέπει ο ρυθμιστής. Έτσι προστατεύει τους εναλλακτικούς παρόχους οι οποίοι αδυνατούν να επενδύσουν. Ως εκ τούτου, ο ΟΤΕ εξαναγκάζεται να περιορίσει και τις δικές του επενδύσεις.  Έχουμε μετόχους και για να μπορέσουμε να επενδύσουμε θα πρέπει να έχουμε κέρδη, τα οποία θα μας εξασφαλίζουν ότι αποπληρώνουμε τα δάνεια μας, αλλά και τη χρηματοδότηση των επενδύσεων σε υποδομές. Ο ρυθμιστής λοιπόν, έμμεσα, περιορίζει τις επενδύσεις στη χώρα ενώ και ο Έλληνας καταναλωτής στερείται τα προνόμια της τεχνολογίας που θα μπορούσε να έχει.

Για παράδειγμα είχαμε έτοιμες 1.000 καμπίνες του VDSL , που δίνουν ταχύτητες μέχρι 50 Μbps. Πέρασαν έξι μήνες για να μας δώσει τελικά η ΕΕΤΤ την έγκριση, μετά από πολλές πιέσεις, ώστε να διαθέσουμε εμπορικά υψηλές ταχύτητες σε περιοχές της Αθήνας, στις οποίες έχει ζήτηση το δίκτυο VDSL.

«Ο ΟΤΕ τιμωρείται για την επιτυχημένη πορεία του»Η ρυθμιστική αρχή είναι ανεξάρτητη και υποτίθεται πως δεν μπορεί να ελεγχθεί από κανέναν. Έχω εκφράσει τον προβληματισμό μου και στην κυβέρνηση και σε δημόσιες τοποθετήσεις: δεν μπορεί επειδή αδυνατούν οι εναλλακτικοί πάροχοι να επενδύσουν, λόγω του υψηλού δανεισμού τους και του αρνητικού cash flow, να μην αφήνουν τον ΟΤΕ να αναπτυχθεί. Οι πάροχοι, που έκλεισαν, άφησαν 140 εκατ. ευρώ φέσια στον ΟΤΕ με την προστασία του ρυθμιστή. Δεν βοηθάει τη χώρα έτσι.

Αυτό που βλέπουμε στην Ελλάδα είναι ότι μια εταιρεία, που έχει υγιή πορεία, που στηρίζεται στα πόδια της, τιμωρείται για τη σωστή διοίκηση και την επιτυχημένη πορεία της.

Μάλιστα ένας εκ των ανταγωνιστών μας έχει προσφύγει στο ρυθμιστή και ζητάει να ελεγχθεί ο ΟΤΕ στην καρτοκινητή επειδή έχει χαμηλές τιμές.  Με άλλα λόγια, ζητά από το ρυθμιστή να ανέβουν οι τιμές λιανικής στα καρτοκινητά. Το παράδοξο είναι ότι οι δύο ανταγωνιστές ήταν αυτοί  που πάντα ξεκινούσαν τους πολέμους τιμών.

«Απαραίτητη η σύγκρουση, αλλά και ο συμβιβασμός»Έχουν υπάρξει αρκετές δύσκολες μέρες στον ΟΤΕ. Τα πιο δύσκολα χρόνια ήταν τα πρώτα και η σύγκρουση με το κατεστημένο, το 2002 και το 2003.

Ήταν σύγκρουση, αλλά ήταν και συμβιβασμός.  Για να μπορέσεις να επικρατήσεις σε διάφορες μάχες, επιχειρηματικές ή άλλες, πρέπει να κάνεις και τα δύο. Το κλειδί είναι ο χρόνος. Πότε θα κάνεις τις σωστές επιλογές: πρέπει να επιλέγεις πότε θα συμβιβάζεσαι και πότε θα συγκρούεσαι.

Μπορώ να συμβιβαστώ με πολλά πράγματα εκτός από ένα: όταν κάτι ξεπερνά τα ηθικά όρια ή τις αξίες μου. Στη ζωή σου πρέπει να μάθεις και να συμβιβάζεσαι γιατί αλλιώς δεν μπορείς να έχεις καλές σχέσεις με την οικογένειά σου, τη σύντροφό σου, τους συνεργάτες σου.

«Η οικογένεια με βοήθησε να έχω όσο το δυνατόν λιγότερα απωθημένα και μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση»Γεννήθηκα στην Καισαριανή.  Η καταγωγή του πατέρα μου είναι από τη Φιλαδέλφεια της Μικράς Ασίας ενώ της μητέρας μου από τα Χανιά της Κρήτης. Μεγάλωσα στην περιοχή του Αγίου Βασιλείου, στον Άγιο Δημήτριο.

Το επώνυμό μας προέρχεται από ένα λάθος! Κάποιος δημόσιος υπάλληλος, γράφοντας ένα πιστοποιητικό, παρέλειψε γράμματα. Πορευθήκαμε έτσι, μ’ αυτό το όνομα, ενώ τα αδέρφια του πατέρα μου διατηρούν το κανονικό, Τσαμπάζης.

Ο πατέρας μου ήταν μηχανικός σε λατομείο και η μητέρα ήταν, αυτό που λέμε, full time mother και σύζυγος. Οι γονείς μου ήταν πάντα αγαπημένοι, την οικογένειά μου τη χαρακτήριζε η σύμπνοια. Τρώγαμε όλοι μαζί, η οικογένεια έπαιρνε κοινές αποφάσεις, είχε τη σωστή επικοινωνία, είχε τις ίδιες θέσεις για το παιδί.  Με βοήθησαν πάρα πολύ ώστε να έχω όσο το δυνατόν λιγότερα απωθημένα και μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση.

Στο Γυμνάσιο, για να βγάζω το χαρτζιλίκι, πήγαινα κρυφά σε μια μεταφορική εταιρεία και κουβαλούσα πράγματα…«Μεταφοραί ο Κάργας»! Κάθε Κυριακή έλεγα στη μητέρα μου ότι παίζω μπάλα στον Άγιο Κοσμά αλλά πήγαινα στη μεταφορική.  Η μητέρα μου δεν ήθελε να εργάζομαι για να επικεντρώνομαι μόνο στα μαθήματά μου.  Το μεροκάματο μου τότε, ήταν το φιλοδώρημα που έπαιρνα από τους ιδιοκτήτες των σπιτιών, στα οποία κάναμε τις μεταφορές…περίπου 200 δραχμές, εκείνη την εποχή.

«Τι ήθελα να κάνω σε δέκα χρόνια»Τέλη του ‘70 είχαν ξεκινήσει οι συζητήσεις για τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές, ως το επάγγελμα του μέλλοντος. Αποφάσισα λοιπόν τελειώνοντας το Λύκειο να ακολουθήσω αυτές τις σπουδές.

Έτσι κατέληξα στον Καναδά, στο Πανεπιστήμιο της πολιτείας New Brunswick, στο Fredericton, και στη σχολή Computer Science.  Παράλληλα έκανα και μαθήματα μάνατζμεντ, λογιστικών και μάρκετινγκ. Τότε είδα πως, αυτά τα μαθήματα, ταίριαζαν πιο πολύ στην προσωπικότητά μου. Αναρωτήθηκα τι θα ήθελα να κάνω σε δέκα χρόνια, να δουλεύω γράφοντας κώδικα σε υπολογιστές; Να είμαι χρηματιστής στη Νέα Υόρκη ή μάνατζερ σε μια μεγάλη εταιρεία; Μου άρεσε το δεύτερο κι έτσι βρέθηκα στη διοίκηση επιχειρήσεων.

 «Με έστειλαν σε πολιτικό γραφείο. Ντράπηκα τόσο πολύ που χτύπησα αυτή την πόρτα»Γύρισα στην Ελλάδα για να υπηρετήσω τη στρατιωτική μου θητεία αλλά είχα ήδη συμφωνήσει με χρηματιστηριακές εταιρείες για να επιστρέψω στον Καναδά.  Όταν παρουσιάστηκα στο κέντρο νεοσυλλέκτων το 1984 σκεπτόμουν πως θα ήταν καλό να γίνω έφεδρος αξιωματικός, γιατί έτσι θα εκπλήρωνα ένα απωθημένο, που είχα από παιδί, και γιατί θα με ωφελούσε στη καριέρα του μάνατζερ που σκόπευα να ακολουθήσω. Το είδα ως ένα είδος εκπαίδευσης ώστε να εκμεταλλευτώ αυτά τα χρόνια και να μην πάνε χαμένα. Υπηρέτησα στο πυροβολικό.

Μετά το στρατό για χατίρι των γονιών μου αναζήτησα εργασία εδώ, αντί να επιστρέψω στον Καναδά. Τότε με έστειλαν στο γραφείο ενός πολιτικού και ντράπηκα τόσο πολύ που χτύπησα αυτή την πόρτα. Με ρώτησαν τι ήθελα και τους απάντησα ότι ψάχνω για δουλειά κι αν θα μπορούσαν να με βοηθήσουν. Περίμενα να με ρωτήσουν τι έχω κάνει, με τι έχω ασχοληθεί, τι έχω σπουδάσει. Αλλά πριν από οτιδήποτε άλλο, με ρώτησαν σε ποια κομματική οργάνωση ανήκω. Έλειπα κι έξι χρόνια από την Ελλάδα, δεν είχα καμία σχέση με κανένα σύστημα… Και ήρθε η επόμενη ερώτηση: «Μηχανάκι ξέρεις να οδηγείς;» Αισθάνθηκα τόση ντροπή… Σηκώθηκα κι έφυγα.

Όταν κάποιοι συγγενείς επέμεναν να επισκεφτώ κι άλλα πολιτικά γραφεία, αλλά τους ξεκαθάρισα ότι αν με βάλουν να ξαναπεράσω αυτή τη διαδικασία, θα φύγω για πάντα στον Καναδά.

«Αυτή ήταν η πρώτη μου δουλειά»Oι δυο άξονες των σπουδών μου ήταν το investment analysis και το marketing.  Tότε, το 1986, δεν υπήρχε κάποια σοβαρή χρηματιστηριακή εταιρεία, το χρηματιστήριο παρέπαιε, αλλά υπήρχαν αρκετές πολυεθνικές. Διαπίστωσα λοιπόν πως θα μπορούσα να ακολουθήσω μια καλή καριέρα στο marketing.

Mε κάλεσε η Procter & Gamble και δέχτηκα πρόταση να δουλέψω σε θυγατρική της, στη φαρμακευτική Norwich Eaton. Αυτή ήταν η πρώτη μου δουλειά. Σύντομα μετακινήθηκα στη Mobil Oil Hellas, στο τμήμα πωλήσεων για ένα εξάμηνο. Στόχος μου ήταν πάντα μια μεγάλη πολυεθνική η οποία θα με εκπαιδεύσει στο marketing.

Τον Απρίλιο του 1988 με εντόπισε ένας «headhunter». Με έστειλε στη φαρμακευτική Warner Lambert. Στην ουσία από εκεί ξεκίνησε η καριέρα μου. Μπήκα στο τμήμα marketing και μετά από 3 χρόνια μεταπήδησα στην καπνοβιομηχανία Philip Morris, ως Marketing Manager, σε ηλικία 32 ετών.

Μου προσέφεραν τη θέση για να στήσω το νέο τμήμα της εταιρείας. Πήγε πολύ καλά κι έμεινα συνολικά οκτώ χρόνια στην εταιρεία. Τον τελευταίο χρόνο με έστειλαν στη Λωζάνη και μου ανέθεσαν την ανάπτυξη των πωλήσεων σε 16 χώρες.

«Οι ανταγωνιστές ξεκίνησαν πόλεμο τιμών αλλά εκεί έκαναν το μεγάλο λάθος»Στον ΟΤΕ ήρθα τον Οκτώβριο του 2001.  H COSMOTE προέκυψε μέσα σε μια νύχτα. Ο Παναγής Βουρλούμης, πρόεδρος του ΟΤΕ από το 2004, αποφάσισε το 2007 να λύσει τη συνεργασία με τον διευθύνοντα σύμβουλο της COSMOTE.

Εκείνη την περίοδο ήμουν ο μοναδικός στον ΟΤΕ με την εμπειρία των πολυεθνικών, αλλά και των τηλεπικοινωνιών και της κινητής τηλεφωνίας καθώς είχα περάσει από τη Vodafone τρία χρόνια, 1998 με 2001. Είχα ολοκληρώσει το re-engineering των διεθνών επενδύσεων και είχα προχωρήσει με την ανασύσταση της ΟΤΕ Globe το 2006, μιας εταιρείας που δεν την πίστευε κανείς.

Η COSMOTE πήγαινε πολύ καλά, ήταν μπροστά από τους δύο ανταγωνιστές της, αλλά έβλεπα στον ορίζοντα πως ερχόταν περίοδος κάμψης. Ήταν η εποχή που η Wind ήταν πολύ της μόδας στις μικρότερες ηλικίες, η Vodafone ήταν ελκυστική στα πιο υψηλά κοινωνικά στρώματα, η COSMOTE είχε αρχίσει να θεωρείται μια εταιρεία εκτός μόδας.

Δουλέψαμε πάρα πολύ για να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητα της εταιρείας, την εξυπηρέτηση των πελατών τόσο στα call centers όσο και στα καταστήματα, αλλάξαμε τα προϊόντα και τα προσαρμόσαμε με βάση τις ανάγκες των πελατών. Έτσι καταφέραμε να δημιουργήσουμε ένα πολύ δυνατό brand equity κι άρχισε η εταιρεία να ξεχωρίζει.

Δεν επιδιώκαμε μόνο να αυξήσουμε το μερίδιό μας στα έσοδα, αλλά και να βελτιώσουμε το μερίδιο  κερδοφορίας της εταιρείας. Για παράδειγμα, το μερίδιο στα έσοδα από υπηρεσίες, από 39% το 2007, έφτασε το 2012 στο 51%, και το μερίδιο EBITDA κλάδου από 43% το 2007, στο 63% το 2012.

Βλέποντας αυτό, οι ανταγωνιστές μας ξεκίνησαν πόλεμο τιμών…Κι εκεί έκαναν το μεγάλο λάθος. Γιατί αν ο νούμερο δύο ή ο νούμερο τρία της αγοράς ξεκινήσει πόλεμο τιμών, χωρίς να έχει το cash flow και χωρίς να έχει φτιάξει το brand της εταιρείας του, πέφτει σε παγίδα.

Ξεκινάνε λοιπόν οι ανταγωνιστές πόλεμο τιμών. Εμείς τους ακολουθήσαμε. To αποτέλεσμα ήταν ο κόσμος να έρχεται σε εμάς, γιατί είχαμε πιο ισχυρό brand name και καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών και δικτύου. Έτσι δημιουργήσαμε μια πολύ πιο ισχυρή βάση πελατών, ενώ είχαμε και τη ρευστότητα για να αντέξουμε τον πόλεμο τιμών. Αυτοί κατέβαζαν τις τιμές, εμείς απαντούσαμε.  Η μια εταιρεία χρεοκόπησε δύο φορές. Οι δανειστές της έχασαν δύο φορές τα χρήματά τους. Η άλλη, επίσης, μείωσε σημαντικά την κερδοφορία της.

«Οι τράπεζες θα ανοίξουν τις στρόφιγγες»Έχουμε καταφέρει αυτή τη στιγμή η COSMOTE να είναι, σε επιδόσεις, ίσως η καλύτερη εταιρεία κινητής τηλεφωνίας στην Ευρώπη και ο Όμιλος ΟΤΕ να είναι η καλύτερη θυγατρική εταιρεία της Deutsche Telekom. Την προηγούμενη χρονιά ανακοινώσαμε αποτελέσματα και καταφέραμε να μειώσουμε το δανεισμό από τα 5 δισ. ευρώ στo 1,8 δισ. ευρώ. Διατηρήσαμε την κερδοφορία της εταιρείας κι είχαμε στην αρχή της χρονιάς ένα ταμείο 1,2 δισ. ευρώ, που μετά την πώληση της Globul θα ξεπερνάει τα 2 δισ..  Σε λίγο περισσότερο από τρία χρόνια ο ΟΤΕ θα είναι ελεύθερος από χρέη. Βγαίνοντας από τη κρίση με μηδέν δανεισμό καταλαβαίνετε τι περιθώρια ανάπτυξης θα έχει…

Οι τράπεζες θα ανοίξουν τις στρόφιγγες και θα παρακαλούν να μας ξαναδανείσουν.

Το μοντέλο του ΟΤΕ θα μπορούσε να εφαρμοστεί στο Δημόσιο με την προϋπόθεση πως δεν θα γίνονται παρεμβάσεις, λόγω πολιτικού κόστους. Αυτό εξασφαλίσαμε στον ΟΤΕ. Όσοι κληθούν να πάρουν αποφάσεις, για να βελτιώσουν τη λειτουργία σε δημόσιους οργανισμούς, δεν θα πρέπει να φοβούνται ότι θα μπουν σε περιπέτειες. Αν φοβάσαι, δεν κάνεις τίποτα.

«Προσπαθώ να είναι καλά παιδιά, με συναισθηματική νοημοσύνη»Την προσωπική μου ζωή τη ζω ως Μιχάλης κι όχι ως πρόεδρος του ΟΤΕ. Για παράδειγμα στη ταβέρνα της γειτονίας που πήγαινα, θα συνεχίζω να πηγαίνω και μετά τον ΟΤΕ.  Έχω λίγους και καλούς φίλους. Τη σύζυγο μου την γνώρισα στη δουλειά πριν από 16 χρόνια.  Έχουμε δύο παιδιά, τον Κοσμά 9,5 ετών και την Στέλλα που είναι 11.

O προσωπικός χρόνος είναι λίγος και προσπαθώ να περνώ όσο το δυνατόν περισσότερο με την οικογένειά μου. Θα πάμε με τα παιδιά για φαγητό, θα πάμε στη Κρήτη, τον αγαπημένο μας προορισμό.

Έχω μια βάρκα, ένα μικρό ταχύπλοο, και ψαρεύω με το γιο μου. Θεωρώ πάρα πολύ σημαντικό να κάνουμε κάτι μαζί. Του αρέσει πολύ η θάλασσα κι αρέσει και σε εμένα. Θυμάμαι πάρα πολύ έντονα τα πράγματα που έκανα με τον πατέρα μου: τη βόλτα την Κυριακή στο Μοναστηράκι, ή στη δουλειά του. Μ’ άρεσε πολύ που ήμουν μαζί του. Έτσι, με το ψάρεμα, βάζω κι εγώ το γιο μου στην ίδια διαδικασία.

Αυτό που θέλω από τα παιδιά μου είναι να είναι απλά ως άνθρωποι και καλοί χαρακτήρες. Δυστυχώς όλοι οι γονείς δυσκολευόμαστε να μην κάνουμε τα χατίρια στα παιδιά μας, τα κακομαθαίνουμε και σε αυτό φταίμε εμείς κι όχι τα παιδιά. Προσπαθώ λοιπόν να είναι καλά παιδιά… Θέλω να είναι ισορροπημένες προσωπικότητες. Να έχουν συναισθηματική νοημοσύνη. Έτσι θα προχωρήσουν στη ζωή τους.

Πότε ήρθατε στον ΟΤΕ και με ποια αποστολή;
Στον ΟΤΕ ήρθα τον Οκτώβριο του 2001. Εκείνη την εποχή, ο ΟΤΕ είχε επενδύσει σε διάφορες χώρες του εξωτερικού κι όλες οι επενδύσεις ήταν στο «κόκκινο». Αναζητούσαν στελέχη που να μπορούν να διοικήσουν τις διεθνείς επενδύσεις και δεν υπήρχε διοικητική ομάδα έμπειρη, παρά μόνο μια διεύθυνση με στελέχη, μέσα από τον ΟΤΕ, τα οποία δεν είχαν την απαραίτητη εμπειρία, σε μία περίοδο που αυτές οι επενδύσεις ήταν το μέγα σκάνδαλο. Η δυσκολία λοιπόν ήταν να βρω κι εγώ με τη σειρά μου τέτοια στελέχη και να τα πείσω να έρθουν στον ΟΤΕ. Κι αυτό που συχνά άκουγα ήταν: «Πώς να αφήσουμε μια επιτυχημένη καριέρα για να έρθουμε στον ΟΤΕ, με όλα αυτά που λένε για σκάνδαλα, προμηθευτές, πολιτικές παρεμβάσεις;». Όλοι ήταν προβληματισμένοι.

Αυτό που τους είπα ήταν: «Δείτε το σαν προσωπικό στοίχημα. Αν πετύχουμε τους στόχους μας, αν καταφέρουμε να αλλάξουμε τον ΟΤΕ, η επιτυχία θα είναι τεράστια σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο». Δεν το πίστευε κανείς. Τότε τον ΟΤΕ τον μεταχειρίζονταν χειρότερα από ΔΕΚΟ.

Εκτός από την έλλειψη στελεχών, ποιο ήταν το μεγαλύτερο εμπόδιο;Όλο το σύστημα του ΟΤΕ. Φέραμε κάποια στελέχη από την αγορά, ζητούσαμε χώρους για γραφεία και δεν μας έδιναν. Είχα τρεις διευθυντές, υψηλόβαθμα στελέχη, με καριέρα στο εξωτερικό και τους είχα επί τέσσερις μήνες στο γραφείο μου, στο τραπέζι συσκέψεων. Γιατί; Διότι οι τότε «ΟΤΕτζήδες» μάς θεωρούσαν «ξένα σώματα».

Όταν άρχισε να στήνεται η ομάδα, το σύστημα έβαζε στοιχήματα για το «χρόνο ζωής μας». Έλεγαν: «Ο Τσαμάζ και οι συνεργάτες του έχουν τρεις μήνες ή έξι μήνες;» και οι συνεργάτες μου τους άκουγαν να τα λένε όλα αυτά όταν πήγαιναν για καφέ στο κυλικείο. Όταν ήρθα στον ΟΤΕ, βρήκα μπροστά μου το Δημόσιο σε όλη του τη διάσταση, με όλες του τις ασθένειες. Δεν δέχτηκα ότι ήταν Δημόσιο και είπα ότι δεν θα αφήσω το Δημόσιο να κυριαρχήσει.

Και πως κερδίζεις ένα «σύστημα», που είναι δύσκολο και δεν θέλει να αλλάξει;To διοικητικό κατεστημένο του ΟΤΕ ήταν αναγκασμένο να μας αποδεχτεί. Με την εξυγίανση σταματούσαν τα σκάνδαλα. Όταν είδαν ότι μπορούμε να κάνουμε τη δουλειά κι ότι στο τέλος ωφελούνται και οι ίδιοι σταμάτησαν να ασχολούνται μαζί μας.

Ήμουν και ήμασταν τυχεροί γιατί το 2004 ήρθε ο Παναγής Βουρλούμης. Ζήτησε να με γνωρίσει και του είπα τι προσπάθησα να κάνω, ποια στελέχη είχα προσλάβει, αλλά και τι πήγαν να μου επιβάλλουν, κάποιοι πολιτικοί, για να πάρω στελέχη μέσα από το σύστημα. Ο κύριος Βουρλούμης μου είπε: «για να αλλάξω τον ΟΤΕ θα χρειαστώ στελέχη σαν εσάς και τους συνεργάτες σας», και μου ζήτησε να κάνω υπομονή για ένα δίμηνο. Ήταν Μάιος και δέχτηκα να περιμένω τρεις μήνες. Δεν πέρασε μια εβδομάδα και με κάλεσε στο τηλέφωνο για να μου πει ότι αποφάσισε να αλλάξει τη διοίκηση στην ΟΤΕ International κι ότι ήθελε να αναλάβω να καθαρίσουμε το απόστημα των διεθνών επενδύσεων.

Από το 2001 έως το 2004 ασχολούμουν μόνο με το λειτουργικό κομμάτι και τίποτα άλλο, δεν είχα σχέση με τα οικονομικά , ευτυχώς βέβαια. Μου έδωσε πλήρη δικαιοδοσία και ευθύνη στις διεθνείς επενδύσεις, από τη θέση του διευθύνοντα σύμβουλου (OTE investment), και έτσι ξεκίνησα με τους συνεργάτες μου για να ολοκληρώσουμε με αργά βήματα την εξυγίανση που είχε αρχίσει από το 2002. Με τον κύριο Βουρλούμη προχωρήσαμε πάρα πολύ γρήγορα, γιατί μας εμπιστεύτηκε, μας άνοιξε τις πόρτες και μας στήριξε. Δεν είχαμε παρεμβάσεις, όπως τα πρώτα χρόνια όπου το σύστημα του ΟΤΕ όρθωνε διάφορα εμπόδια.  Σε εκείνον οφείλω το ότι βρίσκομαι εδώ σήμερα.

Αφού ολοκληρώθηκε η εξυγίανση των διεθνών επενδύσεων, ο Παναγής Βουρλούμης έπρεπε να κάνει το μεγάλο μετασχηματισμό του ΟΤΕ. Ανέλαβα με τη στενή διοικητική ομάδα που είχα, να παρακολουθήσουμε αυτό το έργο. Κάποια στιγμή ήρθε και το μεγάλο δίλημμα για το τι θα κάνει με την ΟΤΕ GLOBE. Ήταν μια εταιρεία η οποία παρέπαιε, διαχειριζόταν τα διεθνή κυκλώματα, αλλά δεν τα είχε στη δικαιοδοσία της. Επίσης, υποτίθεται ότι έκανε την ανταλλαγή της φωνής, του χωροχρόνου, αλλά κι αυτό δεν το ήλεγχε σωστά, γιατί το κατεστημένο, το «βαθύ κράτος» του ΟΤΕ, δημιουργούσε διάφορα προσκόμματα και θέματα στη λειτουργία της εταιρείας. Η παλιά νοοτροπία του ΟΤΕ ήταν ότι είσαι ισχυρός όταν ελέγχεις πολύ κόσμο κι έχεις και μεγάλο τομέα ευθύνης. Έτσι δεν άφηναν την εταιρεία να λειτουργήσει σωστά. Ήταν σαν να έχεις εσύ την ευθύνη διοίκησης κάποιων ανθρώπων, αλλά την υπογραφή για μισθούς και διάφορα άλλα πράγματα να την έχει κάποιος άλλος. Άρα στην ουσία δεν έχεις τίποτα.

Όταν ρωτήθηκα αν τελικά άξιζε να την έχουμε αυτή την εταιρεία ή θα έπρεπε να την απορροφήσει ο ΟΤΕ, έφτιαξα ένα business plan, για να δείξω ότι όχι απλά αξίζει να την έχουμε, άλλα πρέπει να περάσουν όλα τα πάγια στοιχεία στη δικαιοδοσία της και να την αφήσουμε να αναπτυχθεί. Μου ανατέθηκε αυτή η εταιρεία και πήγε πάρα πολύ καλά. Μάλιστα τότε, στο διοικητικό συμβούλιο, θεωρούσαν ότι το business plan ήταν πολύ προκλητικό και επιθετικό, αλλά τα καταφέραμε. Μετά την ΟΤΕ Globe, ήρθε η COSMOTE.

Σε αυτή τη μακρά διαδρομή στον ΟΤΕ αλλά και νωρίτερα, ποια ήταν η βασική φιλοσοφία σας; 
Δεν ήθελα να είμαι «αντικείμενο» κανενός. Δεν ήθελα να εξαρτώμαι από κανέναν, ήθελα να πετύχω κάποια πράγματα με το σωστό τρόπο και σε καμία περίπτωση δεν συμφωνούσα με τη νοοτροπία «Ο σκοπός αγιάζει τα μέσα». Σε σχέση με τους ανθρώπους, ήθελα να φέρομαι σε αυτούς όπως θα ήθελα να μου φέρονται κι εμένα. Καταλάβαινα παράλληλα πόσο σημαντικό είναι να έχεις καλούς συνεργάτες. Είναι το Α και το Ω. Αν δεν έχεις καλή ομάδα, δεν μπορείς να πετύχεις. Κι αν το κάνεις, η επιτυχία θα είναι βραχυπρόθεσμη.

Ποιο είναι το βασικό κριτήριο επιλογής συνεργατών;Έχω φτάσει στο σημείο να λέω στους νέους managers και τους συνεργάτες μου να μη φοβούνται να προσλαμβάνουν ανθρώπους καλύτερους από αυτούς. Εάν δεν έχεις πραγματικά αυτό το κόμπλεξ, τότε λες:«Αυτός είναι καλύτερος από μένα; Θα μπορούσε να μου πάρει τη θέση; Θα μπορούσε να πάει και πιο ψηλά από μένα; Ναι, θα μπορούσε. Τότε πρόσλαβέ τον».

Πόσα άτομα είναι η ομάδα των άμεσων συνεργατών σας; 
Είναι περίπου δέκα άτομα, αλλά έχω άμεση επαφή και επικοινωνία με τουλάχιστον δύο επίπεδα πιο κάτω και κάνω την τελική συνέντευξη ανεξαρτήτως της ιεραρχίας για όλες τις σημαντικές θέσεις. Θέλω να έχω άποψη για τους ανθρώπους που φέρνουμε στην εταιρεία. Δεν θα τον ελέγξω ως προς τα τυπικά προσόντα, αλλά αν έχω βασική αντίρρηση ως προς την προσωπικότητα, τότε θα βάλω βέτο.

Κάνετε αυτοκριτική; Βλέπετε τα όποια λάθη σας;
Πιστεύω ότι ένας από τους λόγους που με βοήθησε να προχωρήσω είναι γιατί έκανα αυτοκριτική, σε κάθε περίοδο της καριέρας μου. Αντί να βλέπω τα στραβά βήματα που έκαναν οι άλλοι ή να λέω πως φταίει κάποιος άλλος για ό,τι δεν πήγαινε καλά, έβλεπα πού έσφαλα εγώ. Θεωρούσα ότι το λάθος ήταν δικό μου…

Χτίζοντας μια καριέρα, που κάποιες φορές έβλεπε μπροστά από τις εξελίξεις κι άλλες πήγαινε κόντρα στο κατεστημένο, ποιο είναι το μάθημα που σας έδωσε η ζωή;Μπορείς να ξεπεράσεις οποιαδήποτε δυσκολία. Αρκεί να έχεις όραμα, πίστη, δέσμευση και πάθος.

Ο οδηγός του ταξί, που μας έφερε στα γραφεία σας, ρώτησε με δεικτικό τρόπο «αν πηγαίνουμε στους Γερμανούς». Είμαι βέβαιος ότι έχετε ακούσει ανάλογα σχόλια…Ο ΟΤΕ είναι μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στην Ελλάδα, που προσφέρει στην Ελληνική οικονομία και η προσφορά του είναι καθοριστική. Ήταν και είναι τα τελευταία 10 χρόνια πολυμετοχική, είναι στο ΧΑ και κάποιοι μέτοχοι έχουν την πλειοψηφία. Η εταιρεία έχει ελληνικό management. Ο ΟΤΕ και οι θυγατρικές του αυτή τη στιγμή προσφέρουν θέσεις εργασίας σε 15.000 Έλληνες και βέβαια αν υποθέσουμε ότι η ΟΤΕ και η COSMOTE κάνουν περίπου 3,5 δισ. ευρώ πωλήσεις στην Ελλάδα, όλα τα λειτουργικά έξοδα πάνε για μισθούς και τα υπόλοιπα είναι έξοδα και αγορές για να λειτουργήσει η εταιρεία. Άρα έμμεσα σκεφτείτε πόσες χιλιάδες θέσεις εργασίας και πόσες εκατοντάδες εταιρείες αιμοδοτεί ο ΟΤΕ, προσφέροντας τα μέγιστα στην Ελληνική οικονομία. Δεν έχει σημασία ποιος έχει την πλειοψηφία των μετοχών. Σημασία έχει ότι είναι υγιής εταιρεία και δεν χρηματοδοτείται από τον κορβανά του ελληνικού δημοσίου.

Έχετε ζήσει στο εξωτερικό. Τι σας ενοχλεί στην Ελλάδα και τι πιστεύετε ότι κάνουμε καλά;
Οι Έλληνες έχουν υψηλό δείκτη συναισθηματικής νοημοσύνης. Είναι πολυσχιδείς κι έχουν τη ικανότητα να κάνουν πολλά πράγματα μαζί. Αυτό που μας λείπει στην Ελλάδα είναι η μεθοδικότητα. Αν καταφέρεις να κάνεις τον Έλληνα μεθοδικό μπορείς να πετύχεις πολλά.

Αυτό που με ενοχλεί γενικότερα στην ελληνική κοινωνία είναι ο ωχαδερφισμός και η προχειρότητα. Και δυστυχώς τις τελευταίες δεκαετίες αυτά τα φαινόμενα παρατηρούνται όλο και πιο συχνά Βλέπουμε μάλιστα να επιβραβεύονται οι «αεριτζήδες» και αυτοί που «λουφάρουν» αντί γι’ αυτούς που κάνουν δουλειά κι είναι σοβαροί. Αυτό με ενοχλεί…

Ποια είναι ευθύνη του πολιτικού συστήματος σε αυτό ή είναι και ευθύνη του πολίτη;
Το πολιτικό σύστημα έχει τεράστια ευθύνη. Από την άλλη, το πολιτικό σύστημα είμαστε εμείς. Εμείς επιλέγουμε. Ο απλός πολίτης μπορεί να ψήφισε το πολιτικό σύστημα, αλλά σίγουρα δεν ευθύνεται για το αποτέλεσμα. Όταν οι πολίτες είχαν ανάγκη τους είπαν ότι θα τους δώσουν δουλειά. Οι πολιτικοί δεν θα έπρεπε να δημιουργούν θέσεις εργασίας μόνο και μόνο για να «τακτοποιούν» κόσμο ώστε να τους ψηφίσει. Θεωρώ πως το πολιτικό και τραπεζικό σύστημα είναι αυτά που δημιούργησαν το μεγαλύτερο πρόβλημα στις οικονομίες πολλών χωρών και ειδικότερα της Ελλάδος.

Έρχεστε σε επαφή με ηγέτες του επιχειρηματικού κόσμου, σε παγκόσμιο επίπεδο. Πρόσφατα συμμετείχατε στο Microsoft CEO Summit δίπλα στον Bill Gates και άλλες προσωπικότητες. Τι σας μεταφέρουν για την Ελλάδα στις κατ’ ιδίαν συνομιλίες;Είχα πάει στη συνάντηση αυτή για πρώτη φορά το 2010, λίγο μετά το Καστελόριζο και την ανακοίνωση της εισόδου της Ελλάδας στο Μνημόνιο. Τότε αρκετοί από τους σημαντικότερους παράγοντες της παγκόσμιας οικονομίας δεν πίστευαν ότι η Ελλάδα θα μπορούσε να ξεπεράσει τα προβλήματά της. Πίστευαν ότι η Ελλάδα θα αναγκαστεί να βγει από την ΕΕ και από το ευρώ. Μάλιστα η θέση τους τότε ήταν ότι έπρεπε να γίνει «κούρεμα» άμεσα, αυτό που έγινε τελικά αργότερα με το PSI.

Τότε ήταν η αρχή της κρίσης και το θέμα της Ελλάδας κυριαρχούσε στα πηγαδάκια και στις συζητήσεις. Με κάποιους που μίλησα τώρα, κι ήταν οι ίδιοι που είχα μιλήσει τότε, μου εξέφρασαν την έκπληξή τους για το ότι η Ελλάδα έχει προχωρήσει κι έχει κάνει μεταρρυθμίσεις.Κανείς δεν περίμενε, αυτές τις μεταρρυθμίσεις, σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα. Τώρα ήταν πολύ πιο αισιόδοξοι «αρκεί να προχωρήσουμε με την υλοποίηση όσων έχουμε υποσχεθεί», έλεγαν, και αρκεί το κράτος να μειώσει τα έξοδα του.

Αν ήσασταν ξένος επενδυτής θα επενδύατε στην Ελλάδα αυτή τη στιγμή;
Βέβαια. Υπάρχουν αρκετοί τομείς στην Ελληνική οικονομία που θα έχουν ανάπτυξη, όπως ο τουρισμός ή η ενέργεια. Επίσης θα έβλεπα την Ελλάδα ως μια χώρα που παράγει βιολογικά προϊόντα. Κάποτε είχαμε ισχυρή αγροτική παραγωγή, αυτή δεν υπάρχει πλέον γιατί τα τελευταία τριάντα χρόνια όλη αυτή η «άρρωστη» κατάσταση που έζησε η ελληνική κοινωνία έστειλε πολλούς αγρότες μας στην απραξία. Πέρα από τον τουρισμό, θα ήθελα η Ελλάδα να είναι η χώρα που θα παράγει τα καλύτερα προϊόντα για την υπόλοιπη Ευρώπη.

Οι τηλεπικοινωνίες έχουν «δρόμο»;
Η αγορά τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα είναι ώριμη και είναι σε κάμψη. Θα πρέπει να υπάρξει συγκέντρωση στην Ελληνική αγορά . Έχουμε το πρόβλημα που έχει όλη η Ευρώπη. Έχει υπερ-ρυθμιστεί και αποτέλεσμα είναι ο κατακερματισμός της αγοράς τηλεπικοινωνιών σε μικρές εταιρείες, στη σταθερή τηλεφωνία, με μοντέλα που έχουν αποτύχει, καθώς οι μικρές εταιρείες δεν μπορούν να επενδύσουν.

Θα έπρεπε να εξασφαλιστεί ότι στην Ελλάδα θα παραμείνουν τρεις ή τέσσερις μεγάλες εταιρείες οι οποίες θα προσφέρουν το σύνολο των υπηρεσιών, αλλά και θα μπορούν να κάνουν επενδύσεις. Έτσι, η χώρα μας θα μπορέσει να ακολουθήσει, πάρα πολύ γρήγορα, την τεχνολογική εξέλιξη και, γιατί όχι, να γίνει ακόμη και πρωτοπόρος, σε αυτόν τον τομέα.

Αν δεις την κινητή τηλεφωνία και την COSMOTE για παράδειγμα, όσον αφορά στην κάλυψη και την ποιότητα γεωγραφικά και πληθυσμιακά, είναι από τις καλύτερες στην Ευρώπη. Και θα μπορούσαμε να είμαστε ακόμα καλύτεροι και στη σταθερή τηλεφωνία, στα ευρυζωνικά. Για να γίνει όμως κάτι τέτοιο χρειάζεται να υπάρχει ένας ρυθμιστής που θα μπορέσει να το εξασφαλίσει. Στην Ευρώπη συζητούν για τον κατακερματισμό της αγοράς, ένα θέμα που επανεξετάζει και η Κομισιόν. Ο κατακερματισμός περιορίζει τις επενδύσεις και την ταχύτητα της τεχνολογικής ανάπτυξης.

Διαθέτει η χώρα το ανθρώπινο κεφάλαιο που θα τη βγάλει από την κρίση; Μπορεί να το αξιοποιήσει;
Βέβαια και το διαθέτει και μπορεί να το αξιοποιήσει. Από την άλλη ο Έλληνας έχει μάθει δυστυχώς να του χαϊδεύουν τα αυτιά. Έτσι τον εκπαίδευσε το πολιτικό σύστημα τα τελευταία 40 χρόνια. Και δυστυχώς αντί να αντιμετωπίσει την πραγματικότητα θα υποστηρίξει εκείνους που του χαϊδεύουν τα αυτιά κι εκεί είναι το μεγάλο λάθος.

Η ανεργία στους νέους κάτω των 25 ετών αγγίζει το 60%. Αν ήσασταν νέος θα μένατε σ’ αυτή τη χώρα ή θα αναζητούσατε την τύχη σας στο εξωτερικό;
Θα πήγαινα εκεί που θα μπορούσα να δουλέψω. Αν δε μπορούσα να δουλέψω στη χώρα μου, θα πήγαινα στο εξωτερικό. Είναι μεγάλη η «αιμορραγία» σε ανθρώπινο κεφάλαιο, αλλά έχει επαναληφθεί στο παρελθόν. Τώρα βέβαια εκείνοι που φεύγουν είναι οι πιο μορφωμένοι σε σχέση με τη μεταπολεμική εποχή. Αλλά αν καταφέρουμε να δημιουργήσουμε ανάπτυξη στη χώρα και μειωθεί η ανεργία οι Έλληνες θα επιστρέψουν.

Είστε από αυτούς που ελπίζουν ή βλέπετε το μέλλον δυσοίωνο;
Είμαι πάντα αισιόδοξος. Ευελπιστώ ότι όλα αυτά που γίνονται τώρα στόχο έχουν να φτιάξουν μια καλύτερη Ελλάδα για τα παιδιά μας. Και είμαι αισιόδοξος διότι όταν τα παιδιά μου βγουν στη παραγωγή, μετά το πανεπιστήμιο, η Ελλάδα θα είναι καλύτερη. Δεν υπάρχει περίπτωση να μην είναι καλύτερη. Η χώρα μας βελτιώνεται. Όλες οι μεταρρυθμίσεις που γίνονται τώρα είναι μια ευκαιρία.

Αν η προσωπική σας πορεία θεωρείται «success story», βλέπετε κάτι ανάλογο και στην πορεία της χώρας;
Οι μεταρρυθμίσεις που γίνονται κι η αποφασιστικότητα που επιδεικνύεται σήμερα, πιστεύω πως είναι το αυριανό success story της χώρας. Οι αλλαγές για τον εκσυγχρονισμό της Ελλάδας σε ευρωπαϊκή χώρα, η εφαρμογή των νόμων, η μείωση της γραφειοκρατίας, η μείωση του Δημοσίου, η αυτοματοποίηση, η σωστή αξιοποίηση των επιδοτήσεων, όλα είναι για το καλό του τόπου.

>Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΟΥ CEO TOY OTE ΔΗΜΟΣΙΕΥΘΗΚΕ ΣΤΟ ΤΕΥΧΟΣ ΙΟΥΛΙΟΥ ΤΟΥ ΠΕΡΙΟΔΙΚΟΥ FORTUNE

kourdistoportocali.com